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Ridisegnare l’esperienza del lavoro guardando allo Human Resource Management del futuro

Parafrasando una celebre frase di John Lennon, “sono le persone ad avere potere. Il compito dei leader HR è risvegliare il potere che già possiedono”.

Parafrasando una celebre frase di John Lennon, “sono le persone ad avere potere. Il compito dei leader HR è risvegliare il potere che già possiedono”.

 

Empowerment è una parola che assume un ruolo chiave per comprendere la direzione del futuro dello Human Resource Management, che vedrà crescere al suo interno il peso delle attività che si pongono l’obiettivo di sviluppare e far crescere i talenti.

 

«Se in passato il compito degli addetti alle Risorse Umane era principalmente quello di ricercare i professionisti più idonei a svolgere determinati ruoli, oggi la mission è molto più articolata. I leader HR devono individuare soluzioni per aiutare i talenti a delineare in autonomia le proprie esperienze e percorsi lavorativi, per liberare il proprio potenziale, con l’ambizione che possano avere un impatto decisivo su tutta l’organizzazione», spiega Davide Portoghese, Office Director Torino | Recruitment Solutions.

 

Ridisegnare l’employee experience

 

Empowerment significa partire dall’employee experience[1], che va re-immaginata per ridurre al massimo le frizioni lungo tutte le fasi di cui si compone. Ci riferiamo alle 4P[2]: People, innanzitutto, ovvero creare canali per migliorare le relazioni che la persona intrattiene con manager, clienti e fornitori. Place, che prevede attività volte a migliorare gli uffici per accogliere le persone e favorirle con opzioni di lavoro flessibile. Nel percorso esperienziale del talento c’è poi il Product, che suppone azioni da parte degli HR Manager per rendere le mansioni più stimolanti e coinvolgenti. E infine il Process, che concerne tutti quei processi che mirano a semplificare la burocrazia e l’accesso agli strumenti tecnologici:

 

«Ridisegnare l’employee experience significa accrescere l'empatia all’interno dell’azienda: sondaggi, interviste, workshop sono strumenti che vanno in questa direzione, e che servono a individuare le eventuali frizioni sul lavoro per poi superarle. Per farlo, bisogna lavorare in sinergia con gli altri dipartimenti, in particolare IT, coinvolgendo i collaboratori nella creazione di soluzioni. Occorre poi segmentare la popolazione aziendale in base ad alcuni parametri come età, ruolo, anni trascorsi in azienda ecc., poiché non tutte le problematiche possono essere affrontate nel medesimo modo. Ogni processo, infine, deve avere una caratteristica comune: la semplicità di esecuzione», prosegue Portoghese.

 

Nel ridisegnare l’employee experience, un posto di rilievo sarà occupato dalla mobilità dei talenti in una visione diversa rispetto al passato. Se prima a dominare era lo schema della scala gerarchica, secondo il quale gli unici movimenti possibili in azienda erano dal basso verso l’altro, questo oggi è stato sostituito dalla volontà, specie nelle nuove generazioni, di spostarsi anche orizzontalmente all’interno dell’organizzazione.

 

La talent mobility è già considerata da anni una priorità. In uno studio di Deloitte[3] (2019) emerge che, per il 76% degli esecutivi intervistati, offrire mobilità interna è una priorità della propria organizzazione e per il 20% di questi rappresenta una delle azioni più urgenti da realizzare:

 

«La mobilità interna è una delle sfide più affascinanti e complesse per i leader HR del prossimo futuro. Questo perché si tratta di un campo in cui vi è largo spazio per le innovazioni, big data e intelligenza artificiale in primis, che vanno integrate nelle strategie di gestione e sviluppo dei talenti», evidenzia Portoghese.

 

Un caso che ha fatto scuola vede come protagonista Schneider Electric Francia, che nel 2020 ha lanciato una piattaforma di internal mobility chiamata Open Talent Market[4]. Lo scopo era quello di creare una sorta di meccanismo di gig economy interno per circa 135mila impiegati in 100 Paesi: uno spazio in cui iscriversi per individuare opportunità di lavoro part-time, ma anche formarsi e trovare dei mentor. Un sistema di intelligenza artificiale supportava poi l’azienda nell’abbinare gli iscritti con le posizioni o le opportunità offerte sulla piattaforma. In questo modo, l’organizzazione si proponeva di creare una soluzione che da un lato consentisse ai collaboratori che disponevano di molto tempo libero di ottimizzarlo, dall’altro che fornisse supporto ai manager che avevano bisogno dell’apporto di nuovi talenti per raggiungere determinati traguardi.

 

L’iniziativa ha permesso all’impresa di risparmiare milioni di dollari, abbassando il turnover: prima dell’avvio di Open Talent Market, metà delle persone che sceglieva di abbandonare l’azienda lo faceva per la mancanza di opportunità per la propria crescita professionale.

 

Uffici come spazi di cura

 

La spinta verso lo smart working ha cambiato anche la funzione degli uffici. Da semplici luoghi nei quali eseguire mansioni, oggi assumono altre connotazioni, diventando spazi dove favorire la costruzione di relazioni sociali e il benessere psicologico dei propri collaboratori.

 

Il vantaggio delle attività che sensibilizzano e promuovono il benessere psicologico dei collaboratori è che hanno tendenzialmente costi contenuti, ma possono garantire una grande resa in termini economici e di performance.

 

Anche qui alcune iniziative hanno fatto scuola, come Are you Okay Series di EY. Si tratta di incontri con cadenza mensile, nei quali i leader di vari dipartimenti si confrontano con i propri collaboratori. Al centro vengono posti le sfide e i cambiamenti in atto e le possibili frizioni da affrontare. I manager si aprono poi al confronto con i collaboratori, che prendono la parola raccontando le proprie difficoltà, ansie e fonti di stress:

 

Employee analytics 3.0

 

Se storicamente i dati sono stati utilizzati dalle aziende per ottimizzare la produttività, creare innovazione e accrescere la soddisfazione dei clienti, oggi la prospettiva per i leader HR appare diversa: i dati saranno usati per rendere l’esperienza corporate sempre più a misura d’uomo.

 

In altre parole, l’approccio a quello che viene definito “employee analytics 3.0” è umano ed etico, ancor prima che tecnologico. Questo tiene conto della valutazione di parametri comportamentali, di crescita personale e benessere psicologico, oltre che di implicazioni morali ed etiche, da sempre legate alla natura stessa della raccolta dei dati personali:

 

«Le sfide per i leader HR sono delicate sul fronte etico. Immaginiamo, per esempio, che un progetto di analisi abbia evidenziato che i collaboratori con le caratteristiche X abbiano delle percentuali più alte di turnover. Come saranno ora usati questi dati? Per offrire loro più strumenti e benefit per ridurre il turnover stesso? Trovare un equilibrio tra gli interessi dei collaboratori e le finalità dei progetti di analisi è la vera partita da giocare sul fronte dell’analisi dei dati», avverte Portoghese.

 

La complessità della sfida è ripagata, tuttavia, dai benefici che un buon uso dei dati riesce a garantire. Pensiamo ai vantaggi nelle attività di workforce planning, che consentono ai leader HR di prevedere in anticipo quali risorse e talenti sono necessari per la crescita dell’azienda. Si capisce bene che chi possiederà questa capacità avrà uno straordinario vantaggio competitivo sul mercato.

 

Per vincere la sfida bisogna, tuttavia, porre i dati che l’azienda reperisce all’interno in relazione con le informazioni che provengono dal mercato, allo scopo di offrire suggerimenti ai leader HR su dove e come individuare i talenti necessari:

 

«Intrecciando dati esterni e interni sono tante le indicazioni che è possibile ricavare. Si potrebbe per esempio comprendere che le professionalità richieste sono maggiormente presenti in determinate aree geografiche e quindi l’azienda potrebbe valutare di aprire una sede in quelle aree. Oppure, la domanda di talenti potrebbe essere incompatibile con il mercato e allora si dovrebbe puntare su soluzioni più creative, lavorando, per esempio, in modo più deciso sul fronte della formazione. Ma questi sono solo alcuni esempi di uno spettro molto più ampio di opportunità», sottolinea Portoghese.

 

Tre caratteristiche dello HRM del futuro: agile, trasformativo e predittivo

 

Ogni sfida che i leader HR hanno davanti a sé vede sempre le persone come protagoniste. Pertanto, un approccio che tenga conto delle esigenze della popolazione aziendale e che preveda la capacità di segmentare e personalizzare le iniziative è uno dei migliori possibili per ammodernare i dipartimenti HR, spingendoli verso il futuro.

 

Usando una metafora, le fondamenta per costruire le nuove basi dello Human Resource Management, sono i dati. Per questo occorre sforzarsi per lavorare sulla loro accuratezza e integrità, anche soffermandosi su poche metriche, almeno nella prima fase di approccio ai people analytics:

 

«Sono due le criticità maggiori di cui i leader HR dovranno tenere conto nel futuro, in relazione all’uso dei dati. La prima è la necessità di trasformare la raccolta in un’abitudine condivisa da più dipartimenti; la seconda è la capacità di dare la giusta interpretazione ai dati, evitando di prendere come riferimento modelli di ispirazione esterni che sono, tuttavia, lontani dalle esigenze dell’azienda. La forma che i leader HR sapranno dare ai dati è quella che permetterà di operare una netta distinzione tra recruiting del passato e del futuro, che si sta già costruendo intorno a tre caratteristiche: sarà agile, trasformativo e predittivo», conclude Portoghese.

 

[1] https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-new-possible-how-hr-can-help-build-the-organization-of-the-future

 

[2] https://www.linkedin.com/pulse/4-ps-employees-experience-jerrie-natha/

 

[3] https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2019/internal-talent-mobility.html

 

[4] Schmidt, Lars, Redefining HR: Transforming People Teams to Drive Business Performance

 

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