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Re-immaginare l’onboarding nel lavoro ibrido con le connessioni emotive

Fare leva sulla sola speranza non è mai una buona strategia, soprattutto quando si naviga in “mari turbolenti” come quelli di oggi.

Fare leva sulla sola speranza non è mai una buona strategia, soprattutto quando si naviga in “mari turbolenti” come quelli di oggi. La crescita del turnover nelle aziende, che ha dato vita a un fenomeno noto come The Great Resignation[1], l’affermazione di forme di lavoro ibrido e, più in generale, un sentimento comune di incertezza sul futuro rischiano di aumentare il senso di smarrimento nella popolazione aziendale e i leader non possono aspettare che gli scenari tornino alla normalità, affidandosi alla buona sorte o, peggio ancora, ”adagiandosi” sul presente.

 

Se questa è la cattiva notizia, ce n’è anche una buona: le aziende possono sfruttare queste turbolenze nel mondo del lavoro per rafforzare la coesione dei team e migliorare le performance e il benessere, ricorrendo a un’arma che non sempre hanno saputo utilizzare a proprio vantaggio, ossia i processi di onboarding:

 

«Si tratta di una doppia sfida: da una parte, i leader devono impegnarsi affinché l’onboarding abbia un impatto reale sulla vita delle persone; dall’altra, creare processi di re-onboarding dedicati ai collaboratori di lunga data che, malgrado abbiano speso anni in azienda, devono adattarsi a dinamiche inedite, nuovi colleghi e strumenti di lavoro, con la sensazione, spesso, di ripartire da zero», spiega Matteo Columbo, Office Director Milano | Recruitment Solutions.

 

ONBOARDING: PIÙ FOCUS SULLE PERSONE, MENO SUI DOCUMENTI

 

Alcuni dati aiutano a inquadrare meglio l’onboarding e il suo contributo determinante nella vita aziendale.

 

Secondo un’indagine di Glassdoor[2], le organizzazioni che hanno sviluppato delle buone pratiche di onboarding aumentano la fidelizzazione dei dipendenti dell’82% e la produttività del 70%. Da un altro studio, condotto da Gallup[3], emerge che solo il 12% dei lavoratori ritiene che la propria organizzazione abbia lavorato bene su questo fronte:

 

«Le aziende sbagliano quando concentrano i propri iter di onboarding esclusivamente su documenti, processi e istruzioni da seguire, laddove il focus dovrebbe essere la persona che necessita di comprendere il proprio ruolo all’interno dell'organizzazione, di acquisire padronanza degli strumenti tecnologici usati, di conoscere i colleghi attraverso continue occasioni di confronto. In tal senso, la pandemia, con l’aumento del lavoro da remoto, ha spinto i leader a costruire percorsi sempre più personalizzati», sottolinea Columbo.

 

TEST E VIDEO TRAINING PER PROCESSI LINEARI E VELOCI

 

Un processo di onboarding deve essere capace di eliminare le piccole frustrazioni che le persone vivono quando si affacciano per la prima volta in azienda. Uno dei temi sui quali si stanno concentrando gli sforzi dei leader è ridurre le frizioni quando i neoassunti acquisiscono padronanza dei tool digitali dell’organizzazione: user account, login per accedere e l’approccio a programmi che utilizzano per la prima volta. «Molte aziende, soprattutto quelle con neoassunti che hanno iniziato il loro percorso da remoto, svolgono una serie di test prima di aprire gli accessi ai neo-collaboratori. Si occupano in anticipo di accertarsi che tutta la strumentazione tecnologica e le credenziali fornite siano funzionanti e raccolgono dati per comprendere dove possano riscontrarsi le difficoltà maggiori. I test sono uno strumento efficace per ridurre i tempi dell’onboarding e per creare processi più lineari e meno frustranti per i collaboratori», spiega Columbo.

 

Anche la formazione, sia sugli strumenti tecnologici, ma anche sui processi e sulle attività aziendali, diventa più problematica quando avviene, per esempio, da remoto. Qui il compito dei leader è quello di evitare che il training di un neoassunto comporti un impiego eccessivo di tempo da parte dei colleghi, tempo che a volte rischia di prolungarsi per settimane: «Una buona pratica consiste nella creazione di programmi che uniscono video training a call programmate con i responsabili dei vari dipartimenti. Sia le lezioni video che le call possono concludersi con la stesura di una breve presentazione che riporta la sintesi dei punti principali emersi e sui quali il neoassunto deve porre maggiore attenzione», consiglia Columbo.

 

Per ridurre poi le domande e i dubbi dei neoassunti, molte aziende stanno lavorando sulla digitalizzazione dei kit di benvenuto. Alcune, per esempio, hanno creato sezioni private del proprio sito, nelle quali offrire tutte le informazioni di cui un neoassunto può avere bisogno: da quelle generali su contatti, numeri di telefono e credenziali, a link in cui trovare tool utili, fino a una sezione HR con info su busta paga e benefit[4].

 

Infine, un’altra buona pratica per potenziare i processi di onboarding consiste nell’offrire a ogni neoassunto un interlocutore privilegiato, una sorta di friendly advisor che lo supporti nelle questioni tecniche e operative, ma, soprattutto, nel connettersi a tutti i colleghi e al resto dell’organizzazione: «Per garantire la buona riuscita di un processo di onboarding bisogna lavorare molto sulla creazione di un ambiente collaborativo. Conoscere i propri colleghi, sentirsi una parte indispensabile della catena, sapere di poter contare sul supporto di una squadra di lavoro sono fattori che aumentano la fiducia in se stessi e la motivazione», dichiara Columbo.

 

IL RE-ONBOARDING E IL MODELLO DELLE “STAY INTERVIEW”

 

L’ottimizzazione dei processi di onboarding diventa anche l’occasione per offrire un sostegno psicologico ed emotivo ai membri storici del team, che assistono ai cambiamenti della propria azienda, correndo il rischio di sentirsi disorientati. Per questo i leader devono trovare nuovi espedienti per rafforzare le connessioni emotive, attraverso strategie mirate.

 

«Sono i rituali a rafforzare i legami e a favorire la sicurezza psicologica nei team. Qui i leader, e in particolare gli HR manager, possono “sbizzarire” la propria fantasia, creando spazi per consentire ai propri collaboratori di incontrarsi e scambiarsi feedback», evidenzia Columbo.

 

Alcuni di questi rituali sono contenuti in un articolo di HBR, dal titolo It’s time to re-onboard everyone[5]. Nel pezzo si parla, per esempio, di alcune iniziative come High, Low, Ha, durante la quale i membri del team raccontano un momento nella settimana in cui hanno raggiunto un risultato degno di nota, o un errore che hanno commesso, o ancora una circostanza che li ha particolarmente divertiti. Lo scopo di occasioni come questa è favorire la condivisione delle conoscenze, permettendo a ogni membro del team di rafforzare la fiducia nelle proprie capacità e scoprire, al contempo, il talento degli altri.

 

«Re-immaginare il re-onboarding è un lavoro di continua scoperta per i leader che devono, con costanza, comprendere i bisogni e le preoccupazioni dei propri collaboratori. Il modello delle interviste e dei sondaggi, la cosiddetta “stay interview”, serve proprio a ri-coinvolgere la popolazione aziendale, facendo emergere le problematiche e i desideri legati a temi come flessibilità oraria, benefit e altro. In base a questi feedback, i leader possono lavorare per apportare cambiamenti e adottare accorgimenti lungo il percorso lavorativo di ogni singolo collaboratore», aggiunge Columbo.

 

UN INVESTIMENTO PER IL FUTURO

 

Un efficace rafforzamento del processo di onboarding implica chiaramente un effort a livello di costi che, però, può tradursi in un vantaggio economico nel futuro: una strategia poco incisiva, infatti, impatta sul morale del team e rischia di aumentare il turnover, con conseguenti elevati costi finanziari da sostenere. Al contrario, un buon metodo di onboarding e di re-onboarding contribuisce a ridurre le spese legate a recruiting e formazione.

 

Per farlo, i leader devono spostare i confini dei processi lasciandosi ispirare anche dalle dinamiche che si stanno affermando in altri campi, come per esempio nel retail, dove il fenomeno del phygital sta prendendo sempre più piede. Proprio “phygital” è il nuovo ambiente di lavoro che è destinato a consolidarsi nel prossimo futuro, con la tecnologia: software di intelligenza artificiale che analizzano la motivazione dei collaboratori, sistemi di riconoscimento biometrici, meeting e formazione in ambienti virtuali, che ambiscono a creare ponti tra mondo fisico e digitale, garantendo esperienze senza frizioni e soddisfacenti.

 

«Tutto funzionerà, tuttavia, se l’approccio sarà sempre human centric. Nel “marasma” di dati, connessioni e nuove tecnologie, di cui anche l’onboarding non può fare a meno, è il desiderio di emozionarsi e di relazionarsi agli altri a occupare sempre di più la mente delle persone che sono assuefatte da un mondo “solo digitale”. La sfida dei leader, allora, è quella di non far mancare mai l’impronta di umanità, senza la quale i collaboratori non saprebbero gestire al meglio le informazioni e gli strumenti che l’azienda mette loro a disposizione, scongiurando il rischio che si sentano isolati e non sufficientemente sostenuti dal resto della squadra», conclude Columbo.

 

[1] https://hbr.org/2021/09/who-is-driving-the-great-resignation

 

[2] https://www.glassdoor.com/employers/resources/hr-and-recruiting-stats/

 

[3] https://www.gallup.com/workplace/353096/practical-tips-leaders-better-onboarding-process.aspx

 

[4] https://www.forbes.com/sites/forbesfinancecouncil/2021/08/26/four-keys-for-successful-new-employee-onboarding-in-a-remote-environment/?sh=66b32b574712

 

[5] https://hbr.org/2021/08/its-time-to-re-onboard-everyone

 

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