Leader disconnessi, Lavoratori insoddisfatti

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L’80% dei senior leader intervistati in una ricerca sull’esperienza di lavoro durante il Covid ha dichiarato di essere soddisfatto delle proprie prestazioni professionali durante l’emergenza pandemica. Un dato che sembrerebbe testimoniare una grande capacità di resilienza e di gestione dei team in un momento così critico. Tutto bene dunque? Non proprio. Se si continua la lettura dei dati contenuti nella ricerca condotta da LHH su un campione di 14.800 persone, in 25 Paesi, la situazione non appare così rosea. Infatti, solo il 62% dei Middle manager ha la stessa percezione dei senior manager, e la percentuale crolla al 43% fra gli individual contributor. Allo stesso modo il 77% dei senior leader è estremamente soddisfatto del proprio lavoro, rispetto al 64% dei Middle manager e al 57% degli individual contributor. Sembra quindi esserci una frattura fra la leadership e le loro persone, potenzialmente carica di conseguenze. ““Si tratta di una situazione che deve essere affrontata rapidamente”, ha affermato Jessica Conser, Senior Vice President, Product and Solutions di LHH. “La distanza tra i leader e le loro persone potrebbe paralizzare le strategie di sviluppo del capitale umano anche in futuro”. Di questo tema abbiamo parlato con Marta Fiore, L&D Solutions Director di LHH Italia.

 

La percezione del top management si discosta nettamente da quella della base, e anche parzialmente dal Middle management. Quali sono i rischi di questa situazione?

 

Questa mancanza di consapevolezza rispetto alle percezioni rappresenta una componente critica per il funzionamento delle organizzazioni. Il fenomeno ha radici lontane, nell’industry 4.0 e nel radicale cambio di paradigma che ha prodotto, ma è stato acuito dalla pandemia, con la virtualizzazione della vita professionale. Sul problema hanno sicuramente impattato anche la guerra dei talenti in atto, l’avvento di mestieri completamente diversi/nuovi da quelli tradizionali e l’obsolescenza sempre più veloce delle competenze. Non a caso le aziende che ne sono uscite meglio sono quelle che sono riuscite a creare delle modalità di connessione efficace con le proprie persone anche durante la pandemia. Ma il problema esiste e in Italia anche in modo più accentuato: se mediamente nel mondo il 53% dei lavoratori è soddisfatto del proprio team manageriale, in Italia la percentuale scende al 39%. Di fatto stiamo assistendo a uno sfilacciamento del rapporto fra i leader e le loro persone, che rende complicata anche la messa a terra operativa: due percezioni così diverse della situazione e del vissuto professionale implica per forza anche una comunicazione inadeguata. E se non si è in grado di costruire una comunicazione chiara, univoca e a due vie, difficilmente si riuscirà a trasmettere le priorità strategiche e gli input professionali più rilevanti.

 

Quali possono essere le soluzioni?

 

Quello che è urgente fare, e molte organizzazioni lo stanno facendo, è lavorare su questo deficit di consapevolezza. E’ importante riconnettersi, altrimenti si rischia di avere due visioni distanti anche rispetto al dove si sta andando, del come si vive una trasformazione fondamentale come quella in atto. E’ capitato in alcune organizzazioni, a seguito di indagini di clima, di vedere i senior manager indignarsi per alcuni cali nei parametri di engagement riconducibili proprio alla relazione capo-collaboratore o alla possibilità di avere confronti sulle opportunità di crescita all’interno dell’organizzazione. Questo “stupore” dev’essere colmato da una maggiore comunicazione fra il vertice e la base e da una abbondante dose di empatia, che è una delle caratteristiche di cui più si sente la necessità dopo la pandemia. Poi serve sicuramente lavorare su modelli diversi di leadership, che integrino elementi che oggi sono imprescindibili come l’autoconsapevolezza. Anche perché i lavoratori oggi sono molti più consapevoli del proprio valore professionale e non più legati dal vincolo di fedeltà all’azienda tipico del modello fordista, con il risultato che se non trovano le condizioni che ritengono soddisfacenti sono pronti ad andarsene.

 

La consapevolezza si può costruire con la formazione?

 

Sicuramente ci sono degli strumenti che possono favorirla e che alcune aziende stanno già adottando. Ci si può lavorare anche con un team coaching a livello di executive. Ma certamente serve sviluppare un clima di fiducia, lo stesso che serve per lo smart working: un compito non facile, perché in molte organizzazioni c’è ancora l’idea che la metrica della qualità del lavoro sia il tempo lavorato. Una impostazione già obsoleta prima del Covid, e che la pandemia e lo smart working hanno definitivamente messo fuori gioco.

 

Al contrario bisogna che la leadership sia in grado di creare una conversazione di carriera con le proprie persone. Il leader deve avere la capacità di liberare il talento che c’è in ciascuno, perché solo così costruisci la competenza organizzativa, strategica per vincere le sfide del mondo contemporaneo, ambiguo, incerto e in costante evoluzione.