Redorer le blason de la notion de leadership : rendre le rôle de dirigeant attrayant de nouveau

La notion de leadership a-t-elle perdu de son éclat ?

Lorsqu’on pense aux événements que nous avons traversés au cours des deux dernières années, on ne peut que constater la charge qui pèse désormais sur les épaules des salariés, des gestionnaires et de leurs dirigeants.

Les chefs d’entreprise ont été parmi les derniers à quitter le bureau pour faire du télétravail et les premiers à y retourner. Entretemps, on leur a demandé de développer de nouvelles compétences pour gérer les effectifs à distance tout en mettant en œuvre une approche intelligente, empathique et compatissante.

Il n’est donc pas surprenant de constater que les résultats d’une étude menée par LHH et le groupe Adecco intitulée Global Workforce of the Future révèlent que le parcours menant à des fonctions de dirigeant a perdu de son attrait aux yeux des personnes souhaitant faire progresser leur carrière.

Les personnes visées par l’étude étaient invitées à choisir les éléments qui, selon elles, décrivaient « une vie professionnelle réussie ». On retrouve donc en tête de liste : l’équilibre travail-vie personnelle (39 %), le fait d’être généralement heureux au travail (32 %), la sécurité de l’emploi (30 %) et avoir un certain contrôle sur le lieu et l’horaire de travail (30 %).

En fin de liste, seulement 8 % des personnes interrogées ont déclaré que le fait de « faire partie d’une équipe de direction » contribuait à une vie professionnelle épanouie, et 9 % ont affirmé que « d’avoir une influence positive sur la carrière d’autrui » était un signe d’une carrière réussie.

La désillusion est fort répandue parmi les plus jeunes travailleurs pour ce qui est du parcours menant à un poste de cadre. En effet, seulement 8 % des employés des générations Z et Y ont démontré un intérêt pour un éventuel poste à la haute direction.

Pourquoi ces salariés sont-ils si peu nombreux à vouloir diriger un jour ? Il semble que le manque de soutien lié à des enjeux systémiques et structurels y soit pour quelque chose.

Les individus sont-ils moins intéressés par le leadership en raison du nombre décroissant de possibilités en matière de leadership ?

Au cours des dernières décennies, les entreprises ont eu tendance à réduire et même à éliminer les cadres intermédiaires afin « d’aplanir » la structure organisationnelle et promouvoir un processus de prise de décision plus souple et collaboratif. Même si l’élimination de tous les postes de cadres intermédiaires n’est pas une pratique répandue, de nombreuses entreprises ont réduit le nombre de dirigeants à ce niveau hiérarchique pour toutes sortes de raisons, dont la plupart étaient liées à un désir de diminuer les coûts salariaux.

Cependant, du point de vue d’un non-dirigeant, le déclin des possibilités au niveau des cadres intermédiaires peut être perçu de plusieurs manières et la majorité sont plutôt négatives. Moins de possibilités signifie une concurrence plus acharnée pour les postes intermédiaires encore disponibles. Cette seule raison peut dissuader les plus talentueux à postuler. Des études démontrent que les femmes sont moins enclines à poser leur candidature à un poste qui ne correspond pas à 100 % de leurs compétences ou de leur expérience, alors que les hommes se sentent tout à fait à l’aise de le faire même s’ils ne répondent qu’à 50 % des exigences du poste.

Les responsabilités des dirigeants augmentent alors que le soutien disponible est en baisse constante

Il n’y a pas si longtemps, le perfectionnement du leadership était considéré comme une étape importante dans la carrière des dirigeants. Les programmes étaient stimulants et pouvaient s’étendre sur des périodes de 12 à 18 mois. Aujourd’hui, la fréquence et la durée de ces programmes sont en baisse et les entreprises cherchent à réduire les coûts consacrés à la gestion des talents.

Ce qui était autrefois une belle occasion de préparer les dirigeants à l’avenir est devenu un processus beaucoup plus superficiel. Les programmes d’un an ont été réduits à des formations intensives d’une semaine ou même d’une demi-journée tandis que l’accompagnement continu, comme le coaching, est offert seulement aux dirigeants les plus hauts placés dans la hiérarchie.

Dans le même laps de temps, les responsabilités des dirigeants n’ont cessé de croître. Ces derniers doivent non seulement gérer des équipes, mais atteindre les indicateurs clés de performance et répondre aux exigences des clients et des parties prenantes. Ils sont de plus en plus souvent appelés à accompagner dans leur parcours professionnel les personnes qu’ils dirigent et à mener des entretiens sur le bien-être physique et mental de ces personnes dans le but de prévenir l’épuisement professionnel et les risques de départ. L’enquête LHH-TAG a démontré de manière constante que les dirigeants ne se sentent pas préparés à prendre en charge toutes ces nouvelles responsabilités. La complexité du monde extérieur dépasse la capacité de nombreux dirigeants à s’adapter et à s’outiller afin de relever les défis modernes de l’environnement actuel des entreprises.

Redorer le blason de la notion de leadership : 4 conseils pour y arriver

Pour les entreprises qui se soucient d’entretenir un vivier de dirigeants, il peut être difficile d’élaborer une stratégie visant à attirer les individus les plus prometteurs. Difficile, mais possible.

1. Assurez-vous d’investir suffisamment dans un programme efficace. Il est indéniable que les bons dirigeants produisent les bons résultats. Les entreprises doivent donc examiner soigneusement le montant des budgets investis dans le perfectionnement du leadership et la manière dont elles le font. Elles doivent aussi se poser certaines questions difficiles : avons-nous investi le budget adéquat, avons-nous choisi la bonne approche, visons-nous les bons candidats, sont-ce les nouvelles compétences et le bon état d’esprit que nous souhaitons inculquer à nos dirigeants ? Le programme doit être suffisamment solide pour que les dirigeants potentiels le considèrent comme une occasion d’apprendre et de faire avancer leur carrière.
2. Gardez en tête que la formation initiale ne suffit pas. Les entreprises dotées d’une solide culture du leadership investissent dans des programmes visant à accompagner les progrès de leurs dirigeants après la formation initiale. L’un des meilleurs moyens d’y parvenir est le coaching et le mentorat. Ces types d’accompagnement offrent non seulement un soutien, mais visent à s’assurer que les dirigeants mettent en pratique ce qu’ils ont appris.
3. Demandez à vos meilleurs dirigeants de repérer les futurs gestionnaires et d’agir comme mentor auprès d’eux. Un programme formel de mentorat peut présenter de multiples avantages, notamment celui d’engendrer une nouvelle génération de dirigeants. La relation de mentorat peut transmettre de précieuses connaissances à vos meilleurs candidats sur la réalité d’une carrière de dirigeant. Faites du mentorat une responsabilité essentielle de vos dirigeants actuels et une obligation liée au parcours professionnel global des candidats prometteurs.
4. Préparez-vous à devoir « vendre » une carrière de dirigeant à vos collaborateurs les plus performants. Par le passé, peu d’entreprises croyaient qu’il était nécessaire de « vendre » une carrière de dirigeant à ses leaders potentiels. La plupart d’entre nous savent qu’un poste de dirigeant est synonyme de salaire plus élevé, de bureaux plus confortables et autres avantages. Toutefois, la notion de leadership ayant perdu de son éclat, les entreprises devront peut-être fournir des efforts délibérés pour promouvoir les postes de dirigeant. Cela risque d’agacer certaines entreprises qui croient qu’il est contre-intuitif d’avoir à convaincre quelqu’un d’embrasser une carrière de dirigeant. Cependant, il est indéniable que moins de personnes aspirent à diriger. Les entreprises devront démontrer les avantages de tels postes à leurs cadres potentiels si elles veulent réapprovisionner leur vivier de dirigeants.

Les priorités en matière de carrière évoluent, tout comme les processus internes visant à recruter et à développer les dirigeants. On vit à une époque où les attraits d’une carrière de dirigeant ne suffisent plus, à eux seuls, à inciter les gens à rechercher des postes de direction.

Comment votre entreprise va-t-elle développer ses capacités de leadership et alimenter son vivier ?

Avec plus de 30 000 personnes interrogées dans 25 pays, l’étude annuelle Global Workforce of the Future examine les tendances et les préférences en matière de talents dans l’environnement de travail complexe d’aujourd’hui. Pour en savoir plus sur les résultats de l’enquête, reportez-vous à l’étude complète ici.

Jessica Conser est une partenaire dynamique dans le domaine du capital humain, une formatrice et une coach de direction dotée de plus de 15 ans d’expérience en leadership progressif. Elle a contribué au développement de plus de 50 000 personnes dans le monde grâce à ses programmes de développement du leadership, des talents et de l’accompagnement.