Lavorare al minimo: Cos’è il Quiet Quitting e perché si può (e si deve) evitare

L’hashtag ha infiammato l’estate di qua e di là dall’Oceano, aprendo il dibattito e oscurando la #GreatResignation. Il #Quietquitting è diventato in breve tempo un fenomeno ripreso da tutti i media e analizzato dagli esperti di lavoro e organizzazione di tutto il mondo
Daniela Fabbri

 

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L’hashtag ha infiammato l’estate di qua e di là dall’Oceano, aprendo il dibattito e oscurando la #GreatResignation, topic che aveva dominato nell’ultimo anno. Il #Quietquitting è diventato in breve tempo un fenomeno di visualizzazioni su TikTok, ripreso da tutti i media e analizzato dagli esperti di lavoro e organizzazione di tutto il mondo. Una valanga di reazioni che potrebbero anche apparire ingiustificate, considerando cosa c’è dietro questa fortunata etichetta: di fatto la scelta di lavorare secondo quanto previsto dalla propria posizione e dal proprio contratto, evitando gli straordinari o progetti che comportano ulteriori responsabilità. Le interpretazioni del fenomeno sono state però le più diverse: c’è chi vi ha visto la rassegnazione di chi non ha il coraggio neppure delle dimissioni, chi il segnale di una virata verso un dilagante fannullonismo, chi infine (l’Harvard Business Review) l’effetto dirompente dell’incapacità dei manager di costruire un rapporto positivo con i collaboratori e di conciliare gli obiettivi aziendali con il benessere dei dipendenti. Di questo tema, e del suo impatto sul mondo del lavoro anche in Italia, abbiamo parlato con Carlo Furgiuele, Senior HR Consultant.

 

Il Quiet Quitting è un fenomeno del tutto inedito nel mondo del lavoro?

Usando un’espressione anglosassone direi che è il tipico esempio di “elephant in the room”, qualcosa di cui tutti conoscono l’esistenza e di cui nessuno però vuole parlare. Il fatto che abbia avuto così tanto consenso sui social conferma che è una situazione in cui molti si riconoscono, sicuramente accentuata dal Covid e dal ribaltamento dei valori che ne è seguito. L’ingegnere americano che si ritiene abbia lanciato il fenomeno non ha fatto altro che mettere il valore della persona al centro, sganciando questo valore dalla sfera lavorativa. E mettendo l’accento sul fatto che il lavoro non può essere una dimensione totalizzante nella vita delle persone. È un fenomeno silenzioso, subdolo anche: in sostanza le persone perdono l’investimento emotivo nella dimensione lavorativa e si limitano ad adempiere a quelli che sono i loro obblighi, senza però mettere quell’ingrediente fondamentale nella riuscita di ogni processo che è la passione.

Come si può affrontare in modo positivo il Quiet Quitting?

Qua secondo me si apre uno scenario, perché la passione è qualcosa che deve essere creata dal contesto in cui le persone lavorano, quindi in ultima analisi dalla leadership. Spesso però nelle organizzazioni la dimensione del tempo offusca tutte le altre: ci sono dead line e tempistiche da rispettare e questo provoca una rincorsa verso l’obiettivo, che mette in un angolo un aspetto fondamentale, quello dell’inclusione attiva nel percorso di chi questo obiettivo alla fine deve portarlo a casa. C’è un aspetto di analisi e di metodologia che dovrebbe essere sviluppato dalle aziende, per capire qual è il modo migliore di raggiungere l’obiettivo. Sappiamo che il Covid ha radicalmente mutato il contesto, ma anche l’oscillare fra il sì e il no allo smart working è il segnale del fatto che non c’è consapevolezza di quale modello organizzativo in questo momento sia più efficace. Possiamo dirci che un collaboratore che se ne va allo scadere dell’orario di lavoro, senza curarsi delle eventuali ripercussioni del suo comportamento, è un fannullone. Ma la questione vera è che essere passivi nei confronti dell’obiettivo è un serio danno per l’azienda e per la persona. Perché un collaboratore passivo è un collaboratore che non cresce, e di conseguenza non cresce neppure l’azienda.

Ci sono strategie concrete per affrontarlo?

C’è una figura che stenta a entrare negli organigrammi aziendali, perché è vista ancora in maniera fuorviante rispetto alla sua reale attività, ma che potrebbe essere di grande aiuto. Parlo di quello che gli anglosassoni chiamano Chief Happiness Officer, che troppo spesso è visto solo come il professionista che organizza gli eventi di team building. In realtà è un tecnico che studia le metodologie più idonee a far star bene le persone in azienda, tenendo conto del contesto, del tipo di popolazione aziendale e dell’evoluzione della società, ma in modo molto pragmatico, per esempio ragionando, con il mobility manager, su come facilitare gli spostamenti verso l’ufficio. Certo questa figura può dare il massimo se in azienda c’è una leadership sensibile a questi temi, che ha compreso per esempio che la leadership a distanza ha caratteristiche diverse, deve per forza essere basata sugli obiettivi e la fiducia. Le due cose devono procedere di pari passo: Il Chief Happiness Officer deve individuare le soluzioni pratiche, ma la leadership deve creare il contesto per ingaggiare i collaboratori. Perché possiamo pure pensare alla palestra in azienda, ma il nostro collaboratore passivo non ci andrà: sarà disposto a pagare di più pur di portare via la mente dal luogo di lavoro.